超凡魅力的CEO應該是什么樣

CEO對于一個公司的影響，已經(jīng)不再是管理范疇之內的了，還有公司形象上，CEO的戰(zhàn)略或者構想可能對公司的業(yè)績產(chǎn)生極大的影響，那么執(zhí)行官的個人特點是不是也是這么重要呢？

CEO的主要職責是：對公司的一切重大經(jīng)營運作事項進行決策，包括對財務、經(jīng)營方向、業(yè)務范圍的增減等；參與董事會的決策，執(zhí)行董事會的決議；主持公司的日常業(yè)務活動；對外簽訂合同或處理業(yè)務；任免公司的高層管理人員；定期向董事會報告業(yè)務情況，提交年度報告。還包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化、團隊建設等等。

所以，在履行職責的基礎上，什么樣的CEO才是優(yōu)秀的呢？

西門子美國公司的負責人克勞斯·克萊因菲爾德，管理著全美國的70000名雇員，這一人數(shù)在歐美企業(yè)中算是多的了這個數(shù)目比英特爾和微軟兩個公司加起來還要多?？艘蚍茽柕略诔蔀镃EO之前擔任過很多其他職務，所以他的經(jīng)驗使他對領導能力的觀點更加實際。他認為，領導方式存在細微的差別，但是高效領導的關鍵因素都差不多一樣，他經(jīng)過對自己經(jīng)驗的分析提出，所謂成功領導有八個重要的原則，但是在此原則之中、卻只有兩個涉及個人品質：第一是不停地給自己設定目標，并不斷自我激勵。第二，重視與有經(jīng)驗的人的交流與溝通，不輕易做決定。克萊因菲爾德本人是屬于第二種。

這八條原則之中的其他的品質包括：認識到每個人對于公司都是有貢獻的；調配團隊資源；尊重員工；耐心聽取員工的建議，并讓員工能夠通過某種渠道向自己反映情況——這對于像克萊因菲爾德這樣需要管理50個州員工的領導者來說并不是一件小事情。

對此，經(jīng)濟學家格根做出了解釋：“過去我們在談論領導時都希望他們能夠說服別人，因為CEO不僅要面對公司的股東還要面對雇員和客戶?！庇谑?，在這樣職責的要求下，善于說服別人就與領導的能力聯(lián)系到了一起，而在過去的很長一段時間內，我們縱觀歐美企業(yè)的發(fā)展和他們公司狀況，發(fā)現(xiàn)這一點尤為重要。

克萊因菲爾德也承認善于說服別人的確十分重要。實際上，他認為“這是一種毋庸置疑的基本品質”，就像CEO必須確保他保持自己身體的健康一樣，是一項基本要求。但是這不代表著CEO需要掌握非常強大的演講魅力，有人可能溝通能力十分強，但也不用成為我們所說的那種有個人魅力的溝通者。真正重要的是表現(xiàn)出自己的實力，而溝通只是基礎要求，所以克萊因菲爾德認為：“如果一個人能將自己的能力與領導方式相結合，那么他就能成為優(yōu)秀的領導。

在我們的認知和所有的事例中使我們發(fā)現(xiàn)，但凡是超凡魅力的CEO通常都是作為“救世主”登場的，尤其是在企業(yè)危難關頭，他們承諾可以將看不見的力量帶進公司，如遠景規(guī)劃、價值和使命感，與公司過去徹底決裂，從而帶給公司截然不同的新生命。但是，哈佛商學院的庫拉納認為，“領導能力”這個詞在25年前才開始進入公司的詞典，所以這一種救世主的魅力放在企業(yè)中貌似并不合適。我們應該尋找那種“致力于打造經(jīng)久不衰的公司”的領導。為了打造這樣的公司，其實就應當摒棄CEO個人英雄之余的領導力。

比脆奶油成立于1937年，曾經(jīng)一度在美國市場上遙遙領先于同行，但是出乎意料的，它的發(fā)展并不夠好，而且它的銷售額在創(chuàng)始人去世后（1973年）開始緩慢地下滑。這其中一個主要的原因就是公司以批發(fā)為主的市場戰(zhàn)略已經(jīng)變得過時。而這個正是CEO應當承擔的工作，為了整改這個劣勢，臨危上陣的總裁萊文古德通過傾聽顧客的意見，得知他們大多想看到“多納圈”是怎么做出來的。從20世紀90年代早期，公司開始在零售的賣場實地制作“多納圈”。這個戰(zhàn)略雖然需要耗時，但無疑是正確的，因為雖然新戰(zhàn)略的實際效果過了一段時間才開始顯現(xiàn)，但是到了去年，公司的贏利卻從1996年的1.9億美元上升到39億美元。

什么樣的領導者是超凡魅力的呢？其實答案很簡單，就是能塑造緊密有秩序并且發(fā)展勢頭良好的公司的人。