高效經(jīng)理人為何高效？
我們?nèi)魏稳硕贾?，在商業(yè)社會(huì)里，每個(gè)行業(yè)都強(qiáng)調(diào)著高產(chǎn)高效，尤其是在公司內(nèi)承擔(dān)管理任務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人，他們的高效就更為重要。管理大師的大師、現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人、20世紀(jì)最偉大的管理學(xué)者彼得·德魯克生前在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的文章當(dāng)中，專門對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的高效做出了闡述和評(píng)價(jià)。
德魯克在這篇文章中強(qiáng)調(diào)：高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全無，可能富于幻想，也可能強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)。從外向到內(nèi)斂，從隨和到霸道，從慷慨到吝嗇，什么類型都有。這一點(diǎn)和我們想象中雷厲風(fēng)行的職場經(jīng)理人形象大為不同，德魯克在文中舉例，美國總統(tǒng)杜魯門個(gè)人魅力幾乎一點(diǎn)都沒有，可他卻是美國歷史上最有成效的總統(tǒng)之一，所以職場經(jīng)理人并不一定是一個(gè)很有魅力的人。德魯克在他65年的職業(yè)生涯中，近距離研究了紐約大主教區(qū)的紅衣主教弗朗西斯·斯佩爾曼、通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆、通用電氣的杰克·韋爾奇等傳奇的高效領(lǐng)導(dǎo)者之后，總結(jié)出高效經(jīng)理人的習(xí)慣。
高效的經(jīng)理人在個(gè)人魅力方面不一定有共同之處，但是他們都不約而同的在面對(duì)工作時(shí)都有共同的習(xí)慣，分別表現(xiàn)在下面幾個(gè)地方：
這些成功的職業(yè)經(jīng)理人在遇到一個(gè)新項(xiàng)目或者一堆棘手的計(jì)劃時(shí)，他們常常會(huì)自己問自己：“什么事情是必須做的？”需要注意的是，這個(gè)問題并不是問：“我想要做什么？”而是從公司的角度出發(fā)，先做必需的事情。例如杰克·韋爾奇在接過通用電氣CEO帥印時(shí)，想要推行的是海外擴(kuò)張，可他認(rèn)識(shí)到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務(wù)，所以他首先做的是整頓內(nèi)務(wù)。一個(gè)成功的經(jīng)理人需要時(shí)時(shí)刻刻以公司的大局作為出發(fā)點(diǎn)。
在此基礎(chǔ)上，每當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人做出一個(gè)決定的時(shí)候，他們都會(huì)自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”即使在美國和歐洲一些歷史悠久的家族企業(yè)中，人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，而不是任人唯親，就好比杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升，就必須通過專門小組的評(píng)審，判定他們是否優(yōu)于同一級(jí)別的其他員工，只有評(píng)審?fù)ㄟ^才能獲得晉升。唯有凡事以公司利益作為出發(fā)點(diǎn)，才能保證公司的繁榮發(fā)展。
德魯克為這些職業(yè)經(jīng)理人總結(jié)出來的6個(gè)習(xí)慣分別如下：
注重效率的經(jīng)理人會(huì)在行動(dòng)前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果，可能會(huì)受到哪些約束，他們會(huì)將可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和需要規(guī)避的地方提前做好預(yù)算。而且要認(rèn)識(shí)到行動(dòng)計(jì)劃只是關(guān)于意愿的陳述，并不是承諾，應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況的變化予以修改。制訂好計(jì)劃，對(duì)于經(jīng)理人而言，是一種很好的習(xí)慣，但是這個(gè)計(jì)劃并不會(huì)是一成不變的。往往他們還會(huì)在計(jì)劃進(jìn)行的同時(shí)，設(shè)置檢查點(diǎn)，并安排好自己的時(shí)間。據(jù)說，拿破侖雖說過“沒有哪場勝利是按計(jì)劃取得的”，但他還是會(huì)為每一場戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計(jì)劃，而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多，因?yàn)檫@樣才能把行動(dòng)的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，而不是成為事件的俘虜。對(duì)于經(jīng)理人來說，在每一項(xiàng)行動(dòng)開始前做到心中有數(shù)和胸有成竹，是很好的品質(zhì)。
經(jīng)理人每天都可能會(huì)為公司的大大小小事務(wù)做出決策，尤其是在一些新項(xiàng)目的開發(fā)和關(guān)于人員聘用和晉升的決策上，這兩個(gè)方面經(jīng)理人的決定尤為重要。如果經(jīng)理人是個(gè)優(yōu)柔寡斷或者瞻前顧后的人，那么對(duì)于整個(gè)公司的發(fā)展來說都是不利的。對(duì)于已經(jīng)做出的決策經(jīng)理人應(yīng)定期反思自己的決策結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果，首先不應(yīng)該責(zé)怪當(dāng)事的員工沒有履行職責(zé)，而應(yīng)該認(rèn)識(shí)到是自己的用人決策不當(dāng)。戰(zhàn)役失敗了，不僅僅是士兵的責(zé)任，謀篇布局的將帥們責(zé)任更大。唯有不懼怕承擔(dān)責(zé)任才能夠促使一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。
溝通是人和人之間交換有效信息最可靠的方式。高效經(jīng)理人會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求得到別人的理解，而另一些效率不高的人，很可能會(huì)因?yàn)槟＠鈨煽傻姆绞阶屜聦俨幻靼鬃约旱挠?jì)劃和目標(biāo)，這是兩者最大的區(qū)別。高效經(jīng)理人會(huì)與上司、同級(jí)和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見。他們會(huì)讓每一個(gè)人知道，為了完成任務(wù)，自己需要哪些信息，并主動(dòng)索取，不斷敦促，直到得到這些信息。也就是說他們每一項(xiàng)工作的公開、透明而且目標(biāo)明確的，唯有在這種條件下，才能進(jìn)行良好的配合。
公司在發(fā)展中都不是一帆風(fēng)順的，所以在大多數(shù)公司里，每個(gè)月管理報(bào)告的首頁列出的都是主要問題。很多經(jīng)理人會(huì)專注于處理這些問題，而忽略了更多的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致自己變成救火隊(duì)員。而專家認(rèn)為，高效的經(jīng)理人其實(shí)都把機(jī)會(huì)列在首頁問題列在次頁，這樣的做法會(huì)更明智，不僅能明確發(fā)展目標(biāo)，還能鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的士氣。除非是面臨大災(zāi)難，否則經(jīng)理人應(yīng)該先對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和妥善對(duì)待，然后再討論如何解決問題。
很多公司愛開會(huì)，尤其是針對(duì)一項(xiàng)新產(chǎn)品或者一個(gè)新議題，但是大部分人都抱怨這樣的會(huì)議像是多余的，似乎永遠(yuǎn)都沒辦法在七嘴八舌的討論中得出想要的答案。而經(jīng)理人有一半以上的工作時(shí)間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的會(huì)議，如果會(huì)議總是效率低下，其實(shí)對(duì)于經(jīng)理人而言，是一種損失和浪費(fèi)。所以要提高會(huì)議效率，經(jīng)理人首先要確定會(huì)議類型，并遵循相應(yīng)的形式。會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束，不要又提出其他問題來討論。會(huì)議結(jié)束后要有良好的跟進(jìn)措施。高效的會(huì)議，其實(shí)是高效的工作形式當(dāng)中的一種。
在公司內(nèi)或者一個(gè)項(xiàng)目里，經(jīng)理人擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前，必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。所以站在團(tuán)隊(duì)的立場思考問題，會(huì)更有利于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的宏觀思維。
此外，專家還特別提出了第七個(gè)做法，那就是先傾聽，后發(fā)言。這一種做法不僅適用于職業(yè)經(jīng)理人，甚至適用于所有的職場人。
社會(huì)對(duì)高效經(jīng)理人的需求是非常巨大的，而經(jīng)理人的壓力和責(zé)任也是相當(dāng)大的，良好的職業(yè)習(xí)慣光靠那些生來就高效的天才是很難滿足的。所以要在職位中學(xué)習(xí)，促使自己和企業(yè)一起成長。
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