好的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)讓企業(yè)躺在桂冠上休息

在歐美大型企業(yè)當(dāng)中，CEO首席執(zhí)行官這樣對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常重要的一個(gè)推動(dòng)力，尤其是對(duì)于一個(gè)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)算得上成就非凡的企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才能延續(xù)企業(yè)的輝煌呢？

杰克·韋爾奇是原通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO，他在1981年4月上任，成為了通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。這在當(dāng)時(shí)可謂是開(kāi)天辟地的一件事情，但是韋爾奇卻用他的能力讓我們看到了不可思議的成功，他使得通用汽車這個(gè)汽車界的巨擘更上了一個(gè)臺(tái)階。

有人說(shuō)：“可能至少還需要20年，我們才能完全看到杰克對(duì)通用電子、資本市場(chǎng)甚至美國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)的影響?！钡莾H僅就目前我們看到的，就已經(jīng)讓我們深刻體會(huì)到他作為領(lǐng)導(dǎo)者的魅力了。

那么韋爾奇是如何做到的呢？

1.知人善任

“建構(gòu)他們”是韋爾奇常說(shuō)的口頭禪，進(jìn)入通用之后，他會(huì)用大量的、各種各樣的經(jīng)歷來(lái)建構(gòu)所有的員工。這樣的話，員工就會(huì)得到更好地發(fā)展機(jī)會(huì)，而且也會(huì)在此前提上成長(zhǎng)，例如對(duì)優(yōu)秀員工用機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)金和贊揚(yáng)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)他們，不能因?yàn)樗麄冞^(guò)去的成績(jī)，就讓他們躺在桂冠上休息，要不斷從他們中間挑選最優(yōu)秀的員工給他們更多的施展空間。

雖然韋爾奇上任之初并沒(méi)有按照公司的既定戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)建更多的店鋪，他覺(jué)得首要的任務(wù)并不是這個(gè)。實(shí)際上，他上任后做的第一件事是設(shè)立了一個(gè)規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，而這個(gè)規(guī)劃在當(dāng)時(shí)可能是世界上最大的規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，他會(huì)在組織中挖掘最優(yōu)秀的人來(lái)完成，因?yàn)樗J(rèn)為人的力量是無(wú)窮的，挖掘人的潛力比一味的擴(kuò)張企業(yè)版圖更有效。

我們可以看到，在韋爾奇指的“特別的”組織中，位于頂部的是最優(yōu)秀的人（得“A”的人），這些人是公司中20%的業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的管理骨，他們完全表現(xiàn)出了通用電子領(lǐng)導(dǎo)的4個(gè)“E”：精力（Energy）過(guò)人、能激勵(lì)（Energize）下屬員工為共同的目標(biāo)而努力、面對(duì)擇有果敢決策的能力（Edge）對(duì)于公司的要求能夠堅(jiān)定的執(zhí)行（Execute）能力和信守承諾的能力。每年，公司領(lǐng)導(dǎo)都要評(píng)選出那些A和其他B或C的人。而所有的領(lǐng)導(dǎo)，只要他們想得到提升，都要經(jīng)過(guò)這一過(guò)程，無(wú)一例外。

2.提出一些關(guān)鍵性的想法，在公司中貫徹這些想法，直到全部實(shí)現(xiàn)

這一點(diǎn)我們不需要旁征博引，從韋爾奇自己的書(shū)中你可以摘出下面的語(yǔ)句：

“無(wú)界限：將功能中所有的限制都除去，‘將內(nèi)部的高墻打破，將供應(yīng)商和顧客整合到一個(gè)過(guò)程之中’，使‘團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離自我主義’，開(kāi)放GE使它能夠接受來(lái)自別的公司的‘最好的理念和實(shí)踐’”   
“全球化：1987年公司的年收入中來(lái)自美國(guó)以外的部分還不到20%，但到去年已達(dá)到40%?！?nbsp; 
“成長(zhǎng)服務(wù)：韋爾奇將此寄希望于公司的醫(yī)療系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)和飛行器引擎業(yè)務(wù)，但是局外人會(huì)將這一項(xiàng)不可思議的資本增長(zhǎng)納入公司的總收入，此項(xiàng)在2000年占公司收入的41%?！?   
“六西格瑪：制造業(yè)以及服務(wù)業(yè)減少過(guò)失的基本措施?！?   
“還有20世紀(jì)90年代后期不可避免出現(xiàn)的電子商務(wù)?！?/p>

這一些是韋爾奇面對(duì)企業(yè)發(fā)展所提出的遠(yuǎn)景規(guī)劃口號(hào)，然其他的公司也總是在提這些口號(hào)，甚至有的口號(hào)更響亮，但是你仔細(xì)去尋找，真正落到實(shí)處的卻寥寥無(wú)幾，而韋爾奇卻不折不扣地實(shí)踐了上述口號(hào)，這就是他能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展落到實(shí)處的原因。

3.遠(yuǎn)離官僚主義

每一個(gè)公司可能都避免不了這個(gè)問(wèn)題，例如在領(lǐng)導(dǎo)崗位每天面對(duì)的是機(jī)械的過(guò)程和系統(tǒng)，例會(huì)、評(píng)估、程序化的機(jī)制—這使得人們只需重復(fù)就可以直接進(jìn)入崗位角色，但是這樣的重復(fù)生活除了將員工工作推入流水線式的商業(yè)發(fā)展之外是沒(méi)辦法使得企業(yè)獲得突破性發(fā)展的?？赐噶诉@一點(diǎn)的韋爾奇在成為通用電子的CEO之前就十分痛恨官僚主義，于是他上任以來(lái)就大力改變公司的架構(gòu)。

例如，在每年的一些重要會(huì)議上，韋爾奇使得這些會(huì)議沒(méi)有任何官僚主義的成分，不像別的會(huì)議那樣冷冰冰或正式，也不會(huì)像別的會(huì)議那樣有種種限制，這對(duì)公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一件好事同時(shí)在消除通用電子內(nèi)部的官僚主義過(guò)程中，韋爾奇也改變了一些重要的員工分工，通過(guò)這種分工的改變使其轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的利益，其中一個(gè)最好的例子就是他關(guān)于公司財(cái)務(wù)和審計(jì)的制度。

4.有話直說(shuō)

這一點(diǎn)是很難做到的，你若拿通用公司的員工和其他公司員工相比，在通用電子，員工能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)并妥善地處理問(wèn)題，而不需要打官腔或者說(shuō)一些似是而非的話來(lái)回避矛盾。這種有效地溝通方式應(yīng)該歸功于韋爾奇。

5.完成業(yè)務(wù)，開(kāi)始新業(yè)務(wù)，不停向前

韋爾奇從不滿足于眼前的獲得，他總是強(qiáng)調(diào)要行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，從不回頭。

6.保持?jǐn)?shù)字的增長(zhǎng)

這是成功的一種證明，也是CEO工作中的一個(gè)重要的衡量手段，它也代表了另一種審視生活的方式。